1.我们给了我们团队的成员具有共同性的梦想与愿景么？这是团队凝聚的关键，也是大家有归属感与团队感的基础，是激励大家前行的核心，尽管这不能替代实在的团队成员的利益诉求，但是它提供了利益诉求以外的团队精神聚集点。
2.不管我们自己觉得多么清晰地沟通了团队的目标与诉求，但是我们是不是足够耐心地、反复地、经常地提醒我们的团队成员关于我们的目标、方向、规则与模式，另外还要非常耐心地分享方法、知识与新信息，对于团队的很多成员来说，示范与能力赋予才让他们的角色产生高效的实践。
3.在管理中哪个元素是最重要的？人、资源、架构、策略。不同的人可以有不同的回答，但是大部分情况下我们应该讲究这几者的平衡，当然因为我们所受训练或者资源禀赋的原因，我们可能会在其中某个方面更加聚焦与强调，从而形成我们的管理或者领导风格特色。
4.我们在领导团队中有了不同的意见与看法，或者对于一些问题的对待上有不同意见，我们最应该做的三件事情：做一些基础研究与倾听利害关系人的情况、形成有适当依据支持的对策、进行较为直接的沟通与磋商；我们最不应该做的三件事情：带有情绪性与情绪性的背后评论、缺少替代性对策意见的批评、鼓动管理下属展开抵触性的管理行为。
5.愿景、使命与目标有何区别？愿景讲述了一个公司在8-15年中的朝向，或者更远；使命讲述了几个组织4-8年里面的方向；目标则是一个组织1-3年里面要达成的指标。向下衔接，我们才有了计划、路径设计、措施与条件争取。创业企业在开始的时候往往是创始人在设计这些管理要素上起着核心的作用，随着企业的规模化，团队成员甚至员工也对于企业管理要素的进化取得一定发言权。
6.很多企业的领导人有很强的见招拆招对付风险的能力，但是我更加强调企业在事前分析自己的可能风险、辨识风险类别，并预先进行风险对策设计的重要性。很多企业死在对于复杂市场上风险的预警不足与修复意识不强上。
7.消费者的需求是可变的，而且今天消费者的需求甚至还是快变的；企业员工的需求是可变的，而且今天他们的需求也是快变的。因为社会日益开放的结果使他们可能会受到更多的信息与机会的刺激，他们变得更加具有选择性。所以对于消费者与员工信息的了解频率更高、周期更短、方法更多、反应更为灵敏才行。
