创业期用人
在创业期老板自己就是人才，下属是执行者。创业期不适合招人才，这个时候老板要咬紧牙关选自己懂的项目，亲力亲为，最后用那些愿意跟着你做事的人，但不能抱着能够天长地久的心态。
这个阶段采用亲戚、同学等关系人才是可以的，这实际上也是从实际出发。这是因为任何一个项目的在萌芽阶段，一般的职业经理人都不愿意跟着老板去干，只有待老板自己打出一片小天地，情况才会有所好转。
成长期用人
经过创业期，企业中有一些管理者留下来了，便有了一定基础开始用一些方法留住人才。这个时候老板会发现，那些跟着打江山的人担任公司的高管以后，不是创新者而仍然是执行者。此时，身为企业老板是要把做熟的事情交给他们，然后腾出精力来去开拓新的经营、新的业务。
这个时候老板需要引进空降兵。用空降兵来激发老员工，这样必定会存在一定的矛盾。企业有了矛盾才能发展，但为了不造成恶劣的影响，表面上不能激化矛盾。
企业在成长期不要怕走人，关键要看留下来的人是谁。那些曾经一起打江山志同道合的朋友要走了，甚至有些企业员工的流失率会达到70%，但大多跨过这个阶段的企业都会进入下一个个快速发展期，过不了这个阶段的企业永远只能保有那么一点小的规模。
转型期用人
转型期的企业已经有了一定的资金积累，需要在主营业务上开拓一个新的渠道，拿钱换人。此时如果用股权激励和平台激励的方法，效果将会很明显。我们发现很多国外人才和职业经理人能给企业开拓新的平台，这是因为他们十分情况老板的家底，有能力可以依靠。职业经理人和老板最大的区别是，职业经理人是厨师，有料才可以炒菜；老板则是没有料也能混出菜的人。
怎样才能留住人才
定位：小企业和大企业不同，大企业用的是顶级人才，小企业用的不是大多是做过一点懂一点，但又不是特别优秀的人才。他们懂但是不全面，因此，小企业在对待此类人才的时候要看着用或者扶着用。
用人方式：小企业要学会用不用的组织方式去用人。学会把组织变一下，顶级的人才实行合伙制，一般的人才则实行技能强化制，控制其管理权，保证其执行权。
