那些想要跨越天堑的企业家，必须有领袖思维。这意味着他们必须有眼光去确立更为远大的抱负、重塑价值链、推行创新文化，并有效地运用企业内外的各种资源。以苹果为例，作为个人电脑领域的先锋企业，它所发明的行业标准难以对抗微软-英特尔的霸主地位。
直至上世纪90年代中期，公司的地位江河日下，不得已请回了史蒂夫·乔布斯重任首席执行官。史蒂夫采取的果断措施，彻底改变了公司的命运，甚至包括整个行业的命运。Powermac和iMac是他抛出的杀手锏。iMac的设计被认为“酷得令人发指”，不但营销势如破竹，而且为iPod的推出铺平了道路。
新一代MP3播放器iPod的完胜，让苹果电脑重塑江湖地位只是时间问题。因为此时的苹果已经一反颓势，成为行业内最具人气的公司，消费者的忠诚度难以撼动。而后发布的视窗系统下的iTunes允许苹果的产品可以对接竞争对手的软件平台。
此举最大的好处是建立了iTunes的音乐库，使在线出售音乐产品成为可能。随着新版iPod发布产生的洗牌效应和iMac对低端市场的瓜分殆尽，苹果的战略已经得以完整实现。苹果所创造的新理念和技术，在硬件和软件方面都持续不断地给跟随者设置了很高的障碍。
谭小芳老师认为那些想要实现从跟随到领跑这一飞跃的企业，必须学会从战略上来管理业务组合，平衡风险组合以及各个项目的投资回报周期。为应对未来的挑战，杜邦公司建立了旨在实现长期增长的若干平台，兼顾目前核心市场的同时延伸产业边界。
杜邦的五大平台分别是：农业与营养、基础材料、彩色技术、电子与通信技术、安全与劳保。几个平台在总部的统一部署下平衡风险与回报。这就是为何创新进程要被公司单独列出，同时由最高层来推动各个部门的参与。这也正是为什么越来越多的跨国公司设立首席创新官来确保持续不断的创新可以变为现实。
谭老师表示领跑者企业必须有纪律严明、行动灵活的组织，从而可以同时实现短期和长期创新目标。基于快速战略建立的公司，往往是简单僵化的命令-服从模式，注重运营效率和短期利润。
为了实现向行业领袖的飞跃，韩国企业还要经历企业组织架构的重新梳理，鼓励创新和长期的持续增长。需要贯彻的原则是协调、跨职能的团队合作和快速行动能力。此类企业同样需要灵动的管理体系和管理者来贯彻新的绩效评价。
意在领跑的公司还需要有运转良好、灵活应变的生产流程，通过系统化的方式来使创新的理念得以孕育、成长、发展并最终得到结果。在2000年，丰田将产品研发的周期缩短为竞争对手平均时间的60%，主要就是因为有跨职能的团队和高度严密的生产流程。
谭老师表示领跑型公司也通过高度整合、运转迅速的网络来激发创新。这些网络一般能得到公司学习中心的强大支持，得以传播管理知识。企业拥有很好的创新理念、先进的技术和明智的战略方向还不足以制胜。流程和体系如果受制于死板的公司文化，仍将难以有所作为，甚至影响企业对行业领导地位的追求。
作为典型的快速跟随者，韩国公司需要改变带有命令气息的东方文化，更多地发挥每一个员工的创造力和能动性。只有每个员工能够创造性地面对市场和技术上的不确定性，整个企业才能在未来立于不败之地。领跑者的定位是“领跑者企业的成长摇篮，领跑者企业的研究专家”。致力于成为具备领跑企业潜质的中小企业的长期伴侣。
在全球共同的主题里，中国加快了奔向成功的步伐。科学创造奇迹，绿色造福社会，在高歌猛进的豪迈里，中电电气打造着一流电气设备供应商的理想。成功的道路不止一条，报国的选择不止一种---高品质、高利税的产业兴旺是报国，推动行业技术进步更是报国。
中电电气，承担着领跑行业前进的重任；中电电气，一个没有硝烟的战场，它是实现报国之志的热土，中电电气人选择了电气就义无反顾；它是挥洒爱国之情的天地，中电电气人报效祖国的责任重于泰山。
谭老师表示作为领跑者，是为了摆脱竞争，开创无人竞争的领地，争得新的市场空间，挣一把好钱。这也就是，近期一个美国学者和韩国学者，提出的所谓“蓝海”战略。现有的战略思想都将重点集中在基于竞争的红海战略上。
这就意味着与对手对抗，争夺有限和不变的一片土地。而我们是要到蓝海去，到无人竞争的市场上去，到利润丰厚的地方去。这样，打败竞争者的唯一办法，就是停止试图击毁竞争者的做法，那就是领跑，跑在最前面，无人可比。
全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。
中电电气的市场定位是以业界最佳设备供应商，市场地位为核心目标。以品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑中电电气市场地位战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是中电电气的市场营销重点。抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张,形成绝对优势的市场地位。作为电气设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。
