由于各方面的原因，国内大部分企业普遍管理水平不太高，管理者和员工的职业素质都有很大的提升空间。
不少行业里业绩很好的企业，都是销售驱动型，或者技术驱动型。
因为有着极其有执行力的狼性销售团队，企业业绩在业内遥遥领先。
但这个遥遥领先的企业在行业内却并不被公认为标杆，大家只是觉得他们销售团队的销售能力了得。面对令人咂舌的业绩，羡慕甚至妒忌是有的，由衷的服气就谈不上了。
还有些业绩骄人的企业属于技术驱动型。
创始人是某个领域的顶尖专家，掌握着业内顶尖、具排他性的核心技术，因技术建立起了无形的竞争壁垒，令其他企业不敢轻举妄动。
由于技术上处绝对领先地位，这类企业在一定时间内常获得迅猛的发展，业绩急速上升。
但慢慢的伴随企业的快速发展，创始人发现原有的人员已应付不来日益复杂的日常工作，不得不扩充团队，从当初的几个人或十几个人迅速扩张。
这类企业的一个特点是，创始人本人是技术专家，对管理基本没什么概念，也不太重视。无论该类企业营业业绩多么骄人，团队成员如何扩张，也不过是一个专家带着一群“助手”的管理方式。
面对不断增加的团队成员，和日益复杂的市场情况，创始人觉察到企业发展到现今这个阶段，迫切需要提升的是管理水平了，否则企业很难再迈上更高一个台阶。
但究竟如何提升管理水平，管理者需要做哪些工作，创始人和管理者们通常是一知半解的。
另外，在绝大多数企业里，被提拔担任管理岗位的大部分是“听话”的人。
这些“听话”的人被提拔为管理者后，大部分企业出于各方面的原因，也没花时间和金钱对他们进行必要的规范化的管理者入门培训。
通俗的说，这是一群没有考驾照就开车上路的人。
他们只能在上路开车的过程中，逐渐摸索，靠经验，靠自己琢磨去做管理，去带部属。
这显然会出现很多对他们而言措手不及的问题。
正如德鲁克所说，这些不称职的管理者，“他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。”
在实际工作中，有为数不少的在职管理者对管理者工作的认识比较片面。
他们往往只注重了某一个部分，或某几个部分，而忽略了管理者工作有效性有赖系统的改善。
那么，作为一位称职的管理者应该同时完成哪几项工作项目呢？
德鲁克是这么说的：
“管理者的工作中包含了5项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。
首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
其次，管理者从事组织的工作。
接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。
最后，管理者必须培养人才。”
关于以上5项基本活动，德鲁克说道，
“绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。对绩效评估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。”
如此，作为一名管理者，我们了解到管理者的工作包含5个项目，而且这5个项目的改善缺一不可。
我们不能只给员工设定目标，却不从事组织的工作，不激励员工；
我们也不能只激励员工，而不设定目标，不设定衡量标准；
我们更不能眼中只盯着目标，设定明确的衡量标准，却不重视工作中对人才的培养。
而上述类似情况在企业里，在大部分管理者身上却是很常见的。
这5个部分，“设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才”对于管理者都很重要。
正如德鲁克所说，“每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效，有系统地自我改善及提高管理绩效。”
我们必须在这所有5个方面系统的改善我们的技巧和能力，才能令身为管理者的我们更加称职，令我们的管理工作更加高效。
