一个优秀的绩效管理系统，既要关注结果，也要关注过程，既是人力资源管理，更是企业文化管理。
中国的企业家们对于企业绩效的关注程度一直很高，而且非常好学，常常对国际流行管理方法趋之若鹜。很多人以此为豪，但这个方法是否有效，是否适用于自己？他们根本不在乎。
一个典型的例证是对平衡记分卡的运用。平衡计分卡的创始人一再宣称这个工具主要是用于战略管理的，实质上是将愿景落地的一个工具。其四个纬度对于中高层管理者是有效的，但对于一线员工则没有那么大的威力。可中国有很多企业对此置若罔闻，脱离现实情况片面追求所谓的最新最好的技术，以全面推行平衡记分卡为目标，将其作为全员考核方法。其成效自然要打上一个问号。
那么，如何才能建立一个有效的绩效管理系统呢？
以终为始
要解决如何建立体系的问题，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始”。
绩效管理系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现，打造高绩效的文化。因此，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现。这里涉及战略目标如何进行分解的问题，平衡记分卡就是一个很好的方法。那么，如何将目标量化？通常大家会使用SMART策略；如何考核目标？这里涉及最低值、权重等方法。总而言之，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。
衡量一个绩效管理系统是否科学优秀，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。绩效管理系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。
所谓的评估，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的，因而是可以令人信服的。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。就团队管理而言，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强，这就是一个优秀的绩效管理系统所能起到的作用。因此，为了达成这一点，一般的公司会拿数字说话，运用各种量化的技术。在实际操作中，SMART策略(Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限)是被广泛采用的工具之一。
过程控制
仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效管理系统可能都会做到。但这是远远不够的。
关注数字，带来的最大影响是以结果为导向。但当结果出现问题的时候，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因，即结果的前置因素也很重要。于是，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。可是什么决定了行为呢？习惯。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观。为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。
因而，一个好的绩效管理系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点，就会呈现出独特而强烈的企业文化。
企业文化会影响员工的做事方式，不同的做事方式会带来不同结果，这就是过程控制，即控制过程中的行为方式。比如有的公司强调顾客至上，那什么样的行为才能使顾客满意呢？有很多方法，比如减少客户等待时间、调整拜访客户的频率、提升客户的体验水平、关注客户的真正需求、帮助客户去成功、聆听客户的心声等。能够做到这些，自然可以带来高绩效。
找到员工最关注的
有没有发现以上三点的共同之处？
无论是实现战略落地，对员工能力进行分类，还是确保员工的行为符合公司的价值观，其实都是企业关心和需要的：企业需要战略落实在每个人的KPI上，需要你的业绩水平，需要员工展现合乎价值观的行为模式。
可员工需要什么呢？在管理上，最可持续发展的模式就是双赢模式。那么，怎样能在让企业赢的同时，让员工也能赢？员工到底关注什么？除了收入水平，员工显然会关心发展，甚至很多理性的员工认为发展比当期收入更加重要。因此，一个好的绩效管理系统会关注员工这方面的需求。这也是鲜有企业能够关注的一点，即，开发员工的潜力以帮助其职业发展。
如何在绩效管理体系中体现这一点？一般的做法是主管与员工一起讨论其职业发展的可能方向和在这个方向上员工所需要提升的能力，以及在具体提升过程中企业可以提供的资源和支持，在一个绩效周期里检查在这个维度上目标的达成程度。
当然，一个真正有效的系统还要能照顾到公司管理层的接受度和成熟度，因此系统的易用程度和适用程度(如科学性、简单性和有效性往往是不一样的)也很重要，管理往往没有标准的答案，也无法去照搬，唯有根据每个企业的情况去因地制宜才是王道。综合以上各种因素才可以打造一个优秀的绩效管理系统。
如何实施呢？人力资源部在打造绩效管理系统时，首先要有一套战略传导机制，系统是为战略目标服务的，不要因为系统而系统，也不应该越殂代疱，帮业务部门制定战略和目标，应教会经理人员目标分解的方法。其次是坚持权责对等的方式，让经理人员真正成为管理员工和团队的高手，充分给他们授权，让他们自己作决定，同时也要他们承担起责任。还有沟通与培训也是很重要的。
西方企业对绩效管理的看法已经与以往有所不同了。在西方，由于工会力量强大，基本上绩效系统对于员工的管理已经从记分方式完全变成了正向激励，依靠绩效结果来决定薪酬和浮动奖金的做法也没有多少市场。在这种情况下，绩效管理系统可能更多的是以目标落地、强调价值观与行为，以及关注成长为追求点了。
