很多企业所谓的绩效考评‚根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在‚只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评‚全公司所有的人统统使用一张考评表‚考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效‚干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说‚并不是认为“德、勤、能”、而是不要把这四样东西放到一起考评‚应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。
所谓的绩效‚就是该岗位的职责履行得如何‚对任务完成得如何？该干的活‚干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效‚就不应该放在绩效考核中。所以‚应该是员工做什么就考什么‚没干的事情根本不要考评！由此‚考评之前必须要做一件事‚就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰‚不知道各个岗位该干什么‚那么凭什么说人家干的如何呢？
并且‚有些内容根本不要考评。例如‚“工作态度”。你说我“态度不好”‚你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。
“你重视什么就考评什么‚员工会做好你所考评的‚而不是做好你心里所希望的事”‚让员工做好你希望事情的方法就是‚把希望做好的事‚纳入考评指标。
总结一下‚三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评‚这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困扰‚总经理不参与绩效考核
总经理不参与绩效考评‚这个非常麻烦。绩效考评、绩效管理应该由谁来做？
第一‚考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
如果总经理是旁观者‚光来看人力资源部来安排‚这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法‚用什么工具‚达到什么目的‚如何来推进‚绩效管理就根本搞不好。所以我们讲‚“总经理是第一人力资源总监”。
没有总经理直接参与‚人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理‚特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢‚没有各个部门经理的全情参与‚绩效管理制度体系往往不完善。
总经理不参与‚各级干部以及广大员工在实施绩效考评时‚往往敷衍了事‚导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与‚各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来‚各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！
第二‚总经理之外的其他人都有人考评‚而总经理不被考评‚也是不对的。
绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。
各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来‚部门经理指标是总经理的指标分解出来。总经理的指标承载了公司的战略目标‚是绩效管理的关键所在。
第三大困扰‚各级经理的抗拒
一些部门经理‚他们觉得‚“人力资源管理是我额外的事‚这怎么是我干的活？”
不少经理‚徒有虚名‚并不具备经理人的素质‚不知道该怎么去做经理。管理者不管理‚还把自己当成一个超级销售员‚把自己当成一个高级工程师。其实‚作为一个管理者‚你不是一个超级销售员或高级研发、技术人员‚而是一个管理者。你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现‚评价他们的贡献度。你还要激励你的下属‚培训他们‚让他们更高效的工作。管理者必须要管理。
“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。但‚该你干的事你不干‚你忙什么忙？越是处于高的岗位‚你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人‚即使是吕布再世‚又能够杀几个敌？
第四大困扰‚人力资源部越俎代疱
人力资源部越俎代疱‚不该你干的事你干了。人力资源部不专业‚所以越俎代疱‚让他来代替公司各部门来制定指标‚实际上是做不到的‚那你也许会问‚人力资源部不制定指标‚又应该干什么呢？
首先‚应该组织培训‚选择好的顾问公司；收集人力资源管理的各种信息‚出方案‚出表格‚出工具‚这是都是该干的。
第五大困扰‚指标过多
绩效管理指标应该精简‚应该做KPI管理指标。不能把这个框框得太满‚一码事归一码事。把绩效这个框里什么都放‚那肯定得撑破。
企业要给指标归类‚除了绩效考核指标体系之外‚企业所设立的指标还可以分为不同的体系‚如干部任用考评体系‚奖金体系等。只有分开来做‚变成几套系统‚一步一步去落实‚才能做得好。否则‚把绩效考核指标做得太复杂‚大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实‚最后会以失败告终。
第六大困扰‚绩效管理的考评标准难制定
绩效管理的考评标准难制定‚这也是我们企业一大困扰。
对于某项任务‚大概15%-20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够完成‚另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。
同时‚对于这些超额完成的员工‚要实行奖励；对于老完不成任务的员工‚你得有处罚措施‚该奖的奖‚该罚的罚。
公司要想订一个合理的指标‚一是要靠多年的基础数据的积累‚二是要靠管理者的经验。另外‚在指标设计出来后‚不要一开始就正式实行‚而应该采用试运行‚我们的管理体系出来了‚要先试运行三个月‚如果还不行‚再试运行三个月‚可不可以？就像改革开放先设个经济特区‚等有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。
第七大困扰：考评者的主观影响
考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。
当然‚话又说回来了‚谁又能做到完全公正？公平是很难做到的‚但是不公平该怎么办？实际上‚这其中的核心问题是指标问题。指标要尽量避免或减弱考评者的主观影响。
第八大困扰‚考评结果运用不良
考评结果运用不良‚体现在两个方面‚一是压根不运用‚考评完了就完了‚好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一‚只做简单的单项的运用‚比如仅仅只用在加薪/减薪‚或是奖励/惩罚‚或是升职/降职上。
一些人会对领导拍马屁‚也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时‚又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候‚员工的精力‚没有放在怎么样做好工作上‚而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。
所以‚我跟他们建议‚考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。还要和对员工能力的评定结合起来。员工的晋升要根据绩效表现‚同时还要根据人事测量的结果‚看到底这个人适不适合管理岗位或领域。
第九大困扰‚缺少绩效分析
企业做绩效考评‚首先应该明确‚考评的目的是什么。
考评的根本目的是为了改善‚改善员工的能力、员工的工作态度‚从而改善整个团队的绩效。而团队的改善‚整个组织的改善‚绩效分析不做是不行的。
考核下来一定要分析‚通过面谈等方式得出‚员工能出色完成任务‚是什么原因？员工的工作失误‚活干得差‚是什么原因？要把原因找到‚分析出结果后‚做得好的加以继承和推广‚做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善‚这样才能达到绩效管理的目的。
第十大困扰‚迷信
企业管理没有什么绝招‚只有把公司的任务、目标理清楚‚把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来‚像建一栋大厦一样‚踏踏实实地把地基打好‚将这些基础工作都做好‚这就是绝招。做到这一点之后‚然后再去找一些方法‚所谓“先有道‚后有术”。
不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的‚表现在：第一‚迷信自己过去成功的经验‚经验主义。第二‚迷信明星企业。第三‚迷信商学院、教科书。管理具有环境依赖性‚借鉴时一定要根据具体的情况‚具体的条件‚不可照搬‚不可迷信。
