当下，许多高管发现，随着职位越来越高，收到关于自己的表现和战略的建设性反馈的可能性也越来越小。他们对自己的表现和促使自己进步的要求也变得越来越迷惑不清。他们还可能越来越无法听到具有建设性的批评意见——下属们都不想得罪老板，他们可能认为，提出建设性的意见是不受欢迎和不明智的。许多顶级高管也在不经意中对这种看法表示出感情上的“认同”，尽管他们口头上声称鼓励建设性的批评，但实际上他们并不希望听到有人批评自己。
在职业生涯的这个阶段，大部分同事可能都是自己的下属，高管也都有一整套技能和才干，能够在职位上应付裕如。因此，高管可能并没有对培养相互信任的上下级关系引起足够的重视，而这种关系会使听取反馈意见和建议变得容易得多。在这个阶段，虽然高管可能会受到董事会或大老板的“监督”，但上司可能不会再密切注意高管平时的一举一动。相反，现在他们会根据高管在比较正式场合的表现，或根据下属的间接报告，来形成他们对高管的看法。但为了在职场中更上层楼，高管很需要听取一些批评意见，或曰要重视获得有价值的反馈建议。
在很多情况下，当这些高管最终在自己的年终评议（通常为一项全方位反馈计划的一部分）中收到反馈意见时，面对对自己的领导作风、沟通方式和处理人际关系技能的具体批评，他们往往会大吃一惊。更糟的是，他们可能还会听到对他们的战略、重要的战术决策和企业运营优先任务提出的广泛质疑。这些领导人甚至可能获悉在其下属之间，各种批评和担心已被广泛议论了很长一段时间，而他们自己却被蒙在鼓里。
对这种顶级高管越来越无法听到建设性的批评意见和战略建议的倾向，建议高管采取以下一些特定的方法，来获取所需要的、非常重要的反馈意见。
其一，培养一个下级教练网络。在职业生涯中，放下自己的身段，寻求来自直接下属的反馈意见是十分必要的。在采取这些措施的过程中，高管要着重努力增强自己打造关系的“软”技能，包括自我披露、不耻下问和认真倾听。一个优秀的领导者应该愿意披露有关自己的价值观、背景和想法的信息——以及提出好的问题，并成为一个高明的倾听者。这些“软”方法对于获得更好的反馈，并成为一名更优秀的管理者至关重要。在一些特殊的会议中，高管要努力提出更多问题，多听（少说），并更多披露了有哪些问题让他彻夜难眠。最重要的是，寻求建议和指导是一种有力量——而不是软弱——的标志。运用这些技术，高管可以更多地依赖自己下属的意见，并将其作为自己表现的一种预警系统。事实上，这对于稳定高层领导团队，帮助高管留住团队成员，并普遍提高士气发挥作用。
其二，推动反馈进一步深入：“一张白纸”法。随着高管和其他领导人强化自己的下级教练网络，并与下属建立起更好的关系，一种范围更广泛的指导和学习文化就可以在一个组织中扎下根基。当不同层级的员工们看到，他们向上级反馈的意见对高层领导人的行为和公司的行动都会产生直接和积极的影响时，他们就会对提供反馈具有更高积极性。在这种进展的基础上，高管可以采取进一步的措施，以获得有关重要战略问题的宝贵意见。在一个变化无常的世界中，行业格局和客户需求都在不断演变，企业可能很容易偏离轨道，因此这种对企业战略的反馈非常重要。在许多情况下，高层领导人可能难以意识到这些外部变化，不同的是，那些处于“攻击点”、直言不讳的员工们则可能感到无法获得足够的信息，或无权表达他们的看法。
此外，现有的战略规划和业务审核流程可能并不会用充足的时间和有效的方式去涉及和面对这些问题。
这种方法建立在努力创造一种针对高层领导人的“向上指导”环境的基础之上。它可以使高管获得指导，这种指导基于企业的战略需要，也是一种用全新的眼光审视企业的绝好方式。它对领导人有勇气构思正确的问题，并寻求自己员工的帮助提出了更高的要求。这种类型的方法与强有力的个别指导过程相结合，可能有助于为你的组织打造一种强大的竞争优势。
总之，以上这些方法是为了帮助高管掌握获取反馈的更大自主权，它们是企业已在运用的全方位反馈流程或董事会审查流程的一种补充。虽然全方位反馈流程极具价值，但它通常是在每年的年底才进行，因此对一些重要热点问题的反馈往往比较滞后。在一个瞬息万变的世界上，高管需要采取一种更积极主动的方法来获取指导和实时建议。虽然些方法刚开始实行时可能会觉得有些困难，但为了掌握获取反馈的更大自主权，高管要努力克服一些最初的不适。通过培养这种思维方式，高管将提高自己提出正确问题的能力，以及大幅提升自己的工作效率和组织的绩效。
