“骂一声”“吼一声”是任何说教无法取代的，但是经理人的“严厉”应当遵循下面三条原则：
第一，批评可以公开，是因为这件事值得经理人批
不要什么事都让经理人大动肝火。在经理人想公开批评下属的时候，经理人要冷静地想一下，这是一个什么性质的错误，这件事值不值得经理人“拿出来”公开地批评。
公开批评的目的不仅仅是让当事人从中得到教训，更重要的是要能够让其他人从此得到教育，让这件“事”从此没有人再敢违犯。
后藤未经请示就擅自变更了承包定额单价，这件事严重地违背了企业的组织和权力规则。松下守着客人的面大声责骂后藤，不仅仅是针对后藤本人，而是要通过这件事，告诉其他员工，包括供应商、客户，什么是可以做的，什么是不可以做的。
当批评是公开进行的时候，批评是批给他人看的，不是批给当事人看的。不是这个“人”，而是这件“事”让经理人不能宽容。没有教育目的的批评是胡批乱批，是为了批评而批评，这样不仅不会收到效果，反而会伤害他人的心。
第二，批评可以对人，是因为这个人值得经理人批
不是什么人想批评就可以批评的，批评也不能一视同仁。在经理人想批评下属的时候，经理人要冷静地想一下，这个犯错误的人是一个什么样的人，经理人对他有什么样的期望，是不是值得经理人批评。
当经理人想骂人的时候，经理人不仅要想到对方是否能够“受得起”，还要想到经理人是否能够“还得起”。如果经理人不能让对方在“骂声”中成长起来，经理人就不要轻易地去“骂人”。
松下一句“后藤，怎么连经理人也做这种事？”让后藤知道自己在松下心目中的重要地位。事后他认为这个责骂很得当，虽被责骂了，但内心里却有一种喜悦。日后谈起这件事，他还深有感触地说，一边被责骂，一边有令人感到“自己存在的重要性”。
当批评是对人的时候，批评就是一种期望，不是这件“事”而是这个“人”让经理人不能原谅。有所期望，批评才会充满爱意，没有爱心的批评会消弱他人的自信心，会招致他人的反对和抵触。
第三，公开，就不要对人；对人，就不要公开
批评可以公开，也可以对人，但最好不要既公开，又对人。如果是这样，经理人无疑是把对方摆在了经理人的对立面，在他看来经理人这不是批评，而是和他过不去，要么是借事“整人”，要么是借事“赶人”。
松下教训“后藤，怎么连经理人也做这种事？”是冲着人不是冲着事来的，这个时候，批评是私下进行的。但是，当他公开责骂的时候，却没有忘记亲自给后藤打个电话：“经理人是否还介意昨晚的事？”让后藤感觉到“责骂”并不是针对他个人来的。
这就是松下的批评艺术，“人”与“事”分得很清楚，我们很多领导的批评没有效果，而且得罪人，根本的一点就是没有把“人”与“事”弄清楚，不该公开的公开，不该对人的对人，要么就是又公开又对人。不清楚自己是为什么发火，也不清楚自己的批评要达到什么目的。
我们说批评无式，并不是说经理人可以“随心所欲”。经理人一旦什么人也骂，什么事也骂，经理人离挨骂也就不远了。
