在企业里，我们很多的基层管理者都是从实操岗位上提拔上来的，比如之前是业务高手，或者技术高手。
这部分人有个共同的特点，就是在某方面都是一把好手，否则他们也不会脱颖而出被提拔到管理者的岗位上。
但因为如此，他们习惯了凡事冲在前面，身先士卒。这倒也没什么不好，管理本来就是言传身教，身体力行。不过问题是，时间和精力分配的比率跟以前应该有所不同。
以前待在业务岗位或技术岗位时，他们是兵，他们的工作就是具体的执行。他们也习惯了在执行的过程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。
但问题是，今天他们走上管理岗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕问题不少。
这种从业务与技术骨干到管理者，在心态、思维方式、能力等反面需要的转变，也成为不少企业的基层管理者或者储备干部必须面对的问题。
如今走上管理岗位了，这些当年在某个岗位上做的很棒的业务与技术骨干们，看着手下们干活就着急。
他们想，这些下属怎么反应这么慢呢？怎么教了很多遍还是做不好呢？为什么他们的心态这么不稳定，总要我花时间跟他们沟通呢？
想着想着，这些骨干们就干脆撸起袖子代替下属干了，他们认为，也只有自己干才放心，事情才会做的有品质。
他们寻思着，与其花那么多时间教那些“笨笨”的下属，浪费自己那么多宝贵的做事情的时间，不如自己干来的简单，大不了就多做点呗，也算是对公司知遇之恩的感谢。
于是，一个场景就出现了，一方面，这些管理者们每天忙的像热锅上的蚂蚁，一觉醒来睁开眼睛想到的就是那些永远也做不完的工作。另一方面，他们的手下却无所事事，不知道干什么好，每天无聊的打发时间。
管理者们为此苦恼不已，“哎，这些员工啊，坐在那儿人不少，真到要用时没几个人能帮得上忙。”
一边想着，他们一边仍然自顾自的忙开了。
而他们的下属们在那儿大眼瞪小眼，不知道接下来该干些什么。
对此，德鲁克的观点是，“最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。”
培养员工？太难了，时间也太长了，多烦啊，成本多高啊。
况且，怎么看怎么觉得这些年轻员工们的“悟性”差那么一点点，有时候一件事情你反复教导了，还是有人会犯同样的错误。
做管理者真的是要极富耐心才好。你说是因为招聘没招到对的人？
这话说起来容易，实践中却没那么容易，有点站着说话不腰疼的味道。
具备优秀潜质的员工，工作对于他而言，可挑选的余地相对是大的。就算今天加入了你的团队，因为年轻气盛，他（她）们也难免不受到外在机会的诱惑而产生动摇。
而且，这种具备“精英”潜质的员工相对年轻员工的总数来说，人数还是少的。再加上他们中的大部分人心气比较高，对工作的期望值也比较大，倘若企业和员工各方面的资源在现阶段不能很好的匹配，留住这类员工的综合成本是不低的。
但真正在企业干活的人都知道，企业里绝大部分的员工还是那些资质、自身条件平平的“平凡”人，管理不就是“让平凡的人做不平凡的事”吗？
既然如此，就存在一个部属培育的问题，打造企业人才梯队的问题，这，可不是一日之功。作为管理者很重要的一项使命就是部属培育。你不培育，永远无人可用；你不培育，也很难在日积月累中与下属结下血浓于水的深厚情谊。
当你耐心的教导下属，真心帮助他们成长时，也许他们偶尔还是会犯一些低级错误，但随着时间的推移，你会欣喜的发现，下属们能承担的责任越来越多了。而下属本人也在自身能力的不断提升中找到自己的价值和成就感，他们也觉得很充实、很愉快。作为管理者，最重要的不应再像以前做员工时一样，什么事都自己抢着干，在这个“干”的过程中找到成就感。
管理者有管理者当仁不让的职责。
对此，德鲁克说，“妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。”
