6、调职是最后的方法——不能让大家对他有成见
挽救问题员工时,也可以自己不直接参与。把这件事情托付给他人是一种比较好的办法。比如年龄相仿的前辈同事和问题员工的沟通。对于干劲十足,但工作方法有问题的人,要采取反复提醒的方式,让对方逐渐改变思维习惯。或者让员工做些简单的工作,独立完成,不断增加自信。
总之,不要遇到有点问题的部下就轻易把他调离,无论如何,不能让同事对其产生成见,傲慢偏见害死人。实际上,很多问题都是管理者自身的思维问题,重要的不是他没什么,而是要问下自己,他有什么,什么事核心优势才干？
7、培养中途入职者——创造良好环境,缩短适应期
很多大企业推崇“纯血”主义,录用员工只考虑刚毕业的大学生,而不会录用那些在其他公司就过职的人。但事实上上,这只能是理想,现实职场中更多的中途入职者加入,实现管理销售乃至技术的多元化,伴之企业规模不断壮大。所以对这部分人员,在加强入模子培训的同时,要创造一个良好氛围,缩短适应期。同时一定要注意过犹不及,坚决不做“全职保姆”型管理者。
8、培养中途入职者——考核基本素质,有的人并不合格
管理者对中途入职者培养需要注意的是,一定要考核其是否完全具备基本素质。所谓基本素质就是指的一种配合他人一起工作的行为习惯。首先我们养成习惯,然后习惯造就我们。所以,这一条实现最大的难度来自于管理者的责任心,十年树木百年树人。
9、培养中途入职者——形成互相学习氛围,利用“新鲜”血液
只要是人就有优点,所以要重复利用好新晋的中途入职者,这类群体的存在的真正意义不仅仅是给团队增加一份战斗力,还在于把与公司传统不同的新鲜血液注入团队,不同想法和灵感,不同能力和行为模式会给整个团队带来新鲜活力,合力互补。
这对于“原住民族”——老员工不啻于一个挑战,发现问题,打破旧格局;集思广益,迎来新的局面。
10、年长部下培养——摒弃过度关心的思想
组织年轻化带来活力的同时,一些长期服务公司的年长员工却渐行渐远。这更多体现的是思维的固化,进入舒适区。与此相对应的是带来管理的抵触,不思进取。很多管理者采取敬而远之,回避问题,这个很不好。毕竟老员工的敏感度远远高于新晋菜鸟,但凡风吹草动,当即草木皆兵,这样的结果是组织里弥漫着不信任的空气。
所以,不要忘记对年长部下的关心,前提是举止要自然,一定不能给对方有特别的照顾。过度关心会给对方带来负面的影响,最终形成恶性循环。
11、年长部下培养——借助他人的力量
改变老员工,直接的方法包括直接警告并采取措施,进行再教育等。但似乎间接法更为奏效,比如让对方做一些从没有做过的工作,顺气自然改变,逐渐获得自信。管理者认为很难做到,往往是想完全靠自己的能力,而忽略了向外求助。间接法比较容易操作,委托他人也会出现意想不到的奇效。但有一点是必须要正视的:绝对不能对他们敬而远之,自己躲在背地里说三道四。
12、不要歧视即将退休的员工——严谨坐视不管
有人说,人真正的面目将会在他快要退休的时候才开始显露出来:有人坚持工作,有人敷衍了事。所以做人最难得是善始善终。“家有一老是一宝”,所以越是这个时候,越要想办法让老员工发挥余光、余热,不能单纯的图“清闲”,要让他们的工作热情保持到退休的那一天。
13、让自己的职业生命永远留在工作里
辛弃疾在《破阵子——为陈同甫赋壮语以寄》词中写道:了却君王天下事,赢得生前身后名,可怜白发生。对于每一位职场人,都清晰的知道:铁打的营盘流水的兵,作为经历风雨的资深级老员工,实际上唯一能够留给公司的只有一样:培养晚辈,留下人才。这是一件永恒不变的事情。能够做到人走茶不凉,这确实是一种境界。
尔曹身与名俱灭,不废江河万古流,生命,意味着不断传承,与名与利无关,他人非议置之度外。所以说培养人才,就是让自己的生命永远留在公司里,桃李不言,下自成蹊。
