当公司董事会主席兼CEO谢白曼（Feike Sijbesma）出现在本报记者对面时，这种动力背后的关键推手跃然而现——虽然一个接一个地奔走在达沃斯夏季年会多个活动，只能在晚间接受这次专访的他，能量十足，53岁的这位典型北欧绅士还十分幽默。
谢白曼领导着全球23，500名员工创造着约90亿欧元的年销售额，可他对于中国有着特别的热爱。不仅是因为这里是公司发展潜力最大的市场和创新中心，他更是真诚地愿意将自己及公司积累的如何成功转型、开放式创新、可持续发展理念同中国的政治家、企业家分享。
“帝斯曼主业变换但基业长青的秘诀是，和中国一样我们制定五年计划——每五年作为一个周期，我们会展望未来，不断反思，问自己一些根本性问题。”类似拿中国做比或举例的话语在谢白曼的回答中比比皆是。对了，他还是我所采访过的全球CEO中最喜欢举例讲故事的一个。
谢白曼是如何讲诉一家全球生命科学和材料科学跨国公司转型、创新、可持续发展的故事的呢？他对未来的战略、愿景和面临挑战又有哪些想法？在本次专访中他毫无保留地与我们分享。
长青基因
《21世纪》：你在此前接受采访时提到，“生物能源和生物医药”两个领域会不断壮大，甚至改变公司现有核心业务。能否具体谈一下公司在这两个领域的发展蓝图、路径和目标？
谢白曼：我们认为，生物基业务和生物医药是两个崭新的增长引擎，帝斯曼有生命科学和材料科学业务，还有创新中心，其中就包括生物医药和生物基业务。
近一百年左右，通过生物医药和公共卫生等方法，人类提高了健康水平、延长了寿命，我们终于能够活过40岁了。但是，我们身体的运动机能和身体部件，还是受到自然界的限定，到了85岁，臀部等有些部位都很难保持灵活。我们要用创造性的方式更换这些部位，我们因此要开发新的材料，我觉得这个业务领域有很多机会。目前，这个业务还只在美国开展，但我想很快就会进入欧洲，以后也会进入中国。另外一个就是生物基。世界资源很有限，世界经济要从线性经济向循环经济转变，就要开发可再生资源，生物基就是一个很好的例子。农民种庄稼只是收成其中的一半左右，我们现在开发了一种技术，可以充分利用庄稼的废料，转化成生物燃料，但在这个过程中还会产生第二代废料，我们可以继续收集，从中提取蛋白质等。通过微生物技术，循环多次利用庄稼，发展生物基经济。我觉得这是绿色的革命。
目前，这两个行业对于我们是比较小的业务，但我们预期到2020年将达到现在的十倍。
《21世纪》：帝斯曼通过不断的出售和并购，主业变换但基业长青。这种公司基因是如何形成的？
谢白曼：这是个很好的问题，答案十分复杂。帝斯曼至今已经有111年的历史，经历了多次转型，最早是一家煤矿企业，然后变成石化和大宗化学品公司，现在成为生命科学和材料科学公司，主业变换但基业长青的秘诀是，和中国一样，我们制定五年计划——每五年作为一个周期，我们会展望未来，问自己一些根本性问题。例如我们现在所处的行业是朝阳产业还是夕阳产业，我们的行业会不会出现新竞争对手，我们自己提出这些根本性问题，我们也要自己回答这些问题。
这就要求我们及时反思。当我们是煤炭公司时，我们发现了煤炭的市场将被石油天然气所取代的趋势，于是及时切换到新的业务领域。但我们会继续追问新行业有没有未来。当我们进入石化行业时，公司盈利非常好，业务开展十分顺利，但我们还是会质疑这个行业的未来，我们会想，新一代的阿拉伯领导人很可能为他们的国家留下一些遗产，包括沙特和卡塔尔，我们觉得，如果他们不把石油直接卖掉，而是将石油加工成石化产品，他们的竞争力是十分强大的，所以，我们必须适时考虑退出这个行业最终我们及时退出。大多数国家和企业从某个行业退出的时候都是太晚了，这时这些行业已没有太大价值，这时候再做出退出的决定容易，但卖不到好价钱，无法推动公司未来的转型。
我们经常问自己一些艰难的问题，但我们能做出及时的决定，做出必要的改变。这个说起来容易做起来难，因为其中牵涉到许多因素。要实现企业转型，你还要关注公司管理层和领导者。有些领导者或管理层擅长从前的业务，但他们如何对新业务也擅长呢？转型时，要对公司里的许多人加以教育，有些人必须调整，而管理层的过渡和转型也很重要。
同时，也要关注公司的文化。例如，过去当我们从事石化行业的时候，卓越的营运是最重要的我们要降低生产成本。我们也讨论过我们要不要以市场为导向呢？那时我们说这个没有太大关系。如果在石化行业实行市场导向，那也许会误导我们，因为在石化行业，投资基建需要五年的时间，要花五年时间思考，再花五年时间开发，可能要花费一二十亿美元，才能开发一两种化学品。 十年后，你的销售人员说市场不再需要这个，而需要那个。你也许会说，不行，我们花了几十亿美元开发两种产品，如果他们需要，好极了，如果他们不需要，也没关系，我们降低价格也可以销售。那时这是个风险很大的业务。现在，我们经营精细化学品或生命科学，和不同的工厂合作，投资额度大多几千万美元，而不是几十亿美元，如果市场需要这个不需要那个，我们就改变合作工厂。而现在如果只追求卓越经营，低成本经营，你也可能因为不够敏感而错过许多市场机会。
转型是十分复杂的，许多公司曾经失败过。在这个过程中，帝斯曼积极倡导创新，我们一直倡导开放式创新理念。许多人想产品都在自己的实验室里发明，这样，他们的研究人员会感到很自豪，但我们认为，如果在其它地方找到好的创新，也可以有自豪感，这样还会刺激合作。这种开放的创新方式十分重要。
我再举一个例子。许多创新是在毫无征兆的领域发生的，没有什么线索。例如太阳能，我们过去曾经开发了一种新的画框涂料，就是挂在墙上的画框，这种涂料不反射光线，所以你看画的时候会觉得很漂亮，这种涂料很漂亮，但很贵，用这种涂料的画框比同类产品要贵六七倍。漂亮是很漂亮，但人们说我们不会花这么多钱买这种画框。所以，我们决定为这个创新项目举行葬礼，停止这个项目。但是在葬礼上，有人问，我们为什么要放弃这个项目？我们也许可以把这种涂料用到太阳能电池上去，这种涂料不会反射阳光，太阳能不会损失，传输率会很高，于是我们就将这种涂料用到太阳能电池上，结果很成功。所以说，创新有时在意料之外发生，你要有开放式思维，如果你没有开放式思维，你就会错过市场机会。
创新秘籍
《21世纪》：你刚才提到创新，全球强调创新的公司都有一些独家秘籍，如谷歌有个“创新实验室”。你们在创新方面的秘籍是什么？
谢白曼：我们每三到五年要审查我们自己研发能力，要看看三、五年内公司内部有没有足够的技术，是否足以形成创新能力。有时候，我们不具备某种技术，但需要进入这个领域，那么就为研发人员提供良好条件，给他们充裕时间去自由思考。对一般人员要规定研发期限，但真正优秀的研发人员可以自己决定怎么利用时间，充分发挥自己的想象力和创造力，不用什么事都报告，这些人有时候才可能产生真正有价值的突破。有时候，我们会给他们一半的自由，我们说，你们干什么都可以，但有一些条件，我们希望你们开发某种产品，成本必须在五美元以下，只要低于五美元，你们从外面找来也行。我一定要有创意，要满足人们20年内新的需求。所以，我们就给他们提一些基本条件，大家可以在此基础上进行创新，这就解放了他们的思想。
此外，现在我们持有大约20-25个小公司的5%-20%左右的股份。我们不去太多的干涉他们，只是在董事会里。有时候，我们从他们身上学到新的东西，得到灵感，懂得新的哲学。有时我们发现投错了，就把它给卖了，承认错误就行了；有时我们觉得这家公司不错，就把整家公司买下来。你看，风险投资也是实现创新的一种途径或者工具。
我们不要将创新停留在公司总部的中央实验室里，我们希望能在比如中国和印度这样的重要区域实现本地化创新。现在是本地对本地创新，我们希望以后能变成本地对全球创新。我们只在几个重要国家进行本地化创新，包括中国，中国是世界上最大的国家，人口最多的，其次是印度，我们也关注巴西、美国和欧洲。
可持续发展
《21世纪》：公司连续6年位列全球可持续发展公司榜单之首，是如何做到的？
谢白曼：帝斯曼在可持续发展方面投入巨额的资金，到2015年，至少有50%的现有业务的生态足迹要大大优于竞争产品，其余的50%与竞争对手相当。换句话说，我们对可持续发展毫不吝惜，这样做对我们帮助很大，如今，帝斯曼的股票表现相当好，我们的盈利十分出色。而且如果你是关心地球、关心社会的企业，你就可以拥有积极向上的员工，我们员工向心力调查结果表明，我们的员工凝聚力、积极性很高。所以我们已经证明了可持续发展和财务表现中间不存在矛盾。
持续关注可持续发展，能够让我们不断进步、进步、再进步。4年前，公司将我和同事的收入要和可持续发展挂钩，一半收入看财务表现，一半收入看可持续发展。我觉得坚持一贯很重要，要始终走在正确的道路上。
《21世纪》：对于很多中国公司（尤其是能源、材料、化工业）CEO来讲，投入可持续发展意味的是成本而非收益。你从自身的经验如何说服他们自发自愿的去选择更环保的发展之路？
谢白曼：我认为，可持续发展不能只关心成本，更是公司的价值观，是企业的社会责任，也是未来发展机会！如果你关心爱护下一代，你就要可持续发展。即使可持续发展有一定的成本，但你也得做好，你首先是个负责任的企业公民。但是，可持续发展不一定总是花钱的事，有时候你也可以利用可持续发展作为业务增长引擎。我愿意向中国更多的企业家分享这一点，我们在许多场合包括大连夏季达沃斯论坛推广我们的企业哲学，希望与更多企业家分享这个理念。
