她先被公司安排到广州一家门店做一线体验。一星期下来,她意识到,执行不简单。她原本想当然以为最简单的炸薯条、倒薯条,麦当劳也规定有精准的动作,以保证薯条均匀分布在盛放栅栏上,而且不会断。“每个员工的岗位,我们都有一套SOC标准流程,”张家茵说,“每个岗位都要保证执行到位,才能保证整个餐厅的流程做到位。”
她一度在午餐高峰时段做收银员,面对焦急的顾客手忙脚乱地敲打POS机,无论多复杂的点单要求,都必须在90秒内完成。“如果某个促销方案要按五六个键才能点单,我也会在心里埋怨上面市场部的人:真是有病啊!”
这让她学会换位思考:任何策划案必须目标明确、操作简单,才能保证执行。如今身为麦当劳(中国)有限公司副总裁兼首席市场推广官,张家茵需要打理全国1300多家餐厅,每家都有60个员工,既有全职、兼职之分,又有不同时段的排班分配。“从策略到执行,就算是执行也需要很多的思维逻辑在里面,如果你的策划非常复杂,没有人会听得懂,这么多人怎么来做有效沟通？所以麦当劳让我学习到,策略不能选在300万米的高空,执行的每一步,都要有策略。”
在总部看来只是一个简单的市场活动,也要考虑每家餐厅的执行便利。正式接手麦当劳中国区的营销职责后,凡是经过她的手发放到全国1300多家门店的市场策划案,内容都简化到两页纸以内,确保所有员工不论层级,不论全职兼职,不论何种排班,都一看就懂。“一个活动出来,我要保证1300多家餐厅全部是一个动作。”
现在回顾最初的疑问,她早已找到答案的关键—执行。这是以前在广告公司不太可能完成的领悟。“我在制定策略上很强,但在麦当劳我的最大发现是20—80法则,就是20%的时间要花在策略的准确制订上,但完美的执行需要80%的时间。很多策略到执行的失败不是因为策略不好,而是失败在没能调动整个团队,驱动所有部门朝你想要的方向走。这不单单要有策略,更要靠领导力。”
怎么用人是张家茵自我历练的第二课。2001年,公司安排她参加麦当劳全球汉堡大学的女性领导力课程。她的第一个反应是,“我们(女性)很弱吗,为什么有专门对女性的教育？这种安排很无聊。”
但她很快意识到这个课程不简单。从前做策划时,她更多是对项目不对人,即便是在门店体验中隐隐领会了管理团队的一些原则,但尚未有觉悟对领导力做系统梳理。这门课程给了她启蒙。
一位看上去雄心勃勃的IBM女经理分享了女性该如何打破职业天花板的自我暗示。她每次跳槽前跟未来老板谈判时,都会干脆地询问:你挖我来坐到这个职位以后,我的再下一步能够到达哪里？她对700名女性说,这不是野心,而是职业规划意识。
一位女性篮球教练坦承自己当初只用自己私下偏爱的球员,但后来发现这影响团队效率。她意识到在工作上,用人应当首先考虑匹配度。她的经验是,女性管理者未必需要喜欢有价值的下属,也未必要成为朋友,但这不妨碍启用他们,只需互相尊重,就是职业的态度。
张家茵接受、消化这些开放的分享,并开始延伸总结自己的管理之道。
2007年,张家茵受命出任麦当劳(中国)副总裁后,她开始更有意识地控制自己在管理中的不恰当女性化。“有些女性在沟通时,会自我暗示说一定要态度很友好很礼貌,不能Tough,甚至作可爱状,才是女性,这样的想法都是有失偏颇的。”此前在麦当劳的管理中,如果下属因为她的批评心有不悦,张自己也会惴惴不安,感觉心有歉疚。出于这种心态,她总是尽量委婉。但现在,她已经可以坦然对对方说:“我需要这样做,请你来负责!”有时批评的话说重了,也要强迫自己不去为对方的心情而愧疚。
她迅速喜欢上这种分享,并在课程结束后提出申请,要成为麦当劳全球汉堡大学的教授,继续向其他女性学员传授自己的领悟。
把握好展露女性特质的尺度,就能成为武器。在采访中,张家茵耐心地听完我们的某个阐述,然后干脆地说“我反对”,但随即友好欢快地大笑,消除可能发生的尴尬。
在目前张家茵负责的麦当劳市场推广工作中,女性敏感给过她很多灵感。她在2009年主推一个名为“见面吧”的营销活动,就是诞生自对“宅男宅女”的交际需求的代入式体察。“设想一下,你可能在开心网上有300个好友,但是请问,过去一年,你真正见面联系的有几个？”她在互联网上发起,如果有100万人都同意宅人们应该见面,麦当劳的所有门店就在晚上11点钟以后凭学生证半价。活动一推开,高校附近的麦当劳餐厅几乎每晚都爆满。“揣摩对了市场心理,用对了手法,策划就会很有效。”
“我的团队里就有80后,宅男宅女也是社会热点,关键是你怎么利用这些因素。”这个体察角度也让她对管理自己团队里年轻成员有了更多思考。
