如果说创业可以在一间“玻璃房子”中进行，“那可真是极好的”。
你可以像经济学家一样把各种变量算来算去，然后用沙盘推演出一个颠扑不破的商业模式。但问题是，有这可能吗？
一个俗套的表述是，这世界唯一不变的就是变化本身。最大的变量来自于人。即便是恒基伟业这样耀眼一时的企业，也逃不过人的问题。
2001年6月8日，恒基伟业向媒体宣布：从下周一起，孙陶然由于个人原因休假，休假时间长短，将视他个人事务处理的情况而定！
休假是托辞，离开是实情。“我觉得我需要用离开来告诉大家我已经不是操盘手了。”孙陶然说，“那以后，再也不用到公司总部去上班，也不再过问公司的具体事务，只参加董事会。”孙走得决绝，他说自己不会像柳传志那样手里挥着高尔夫球杆，心里却想着联想和神州数码[微博]的“下一洞”。
孙离开的原因来自创始团队的“分歧”：在商务通最热的时候，孙陶然认为应该走市场化、品牌化的道路，而张征宇则认为应该继续在技术上投入。
“离开恒基伟业，我沉默了将近两年。有人说我到美国休假、学习去了，其实我从来就没有离开过国内。”孙陶然说，“这段时间中的前半年我一直在玩，把电话转到秘书台，拒绝和外界接触，直到我的很多朋友说再这么玩下去，孙陶然就废了。”
在孙陶然休假的这个过程中还有件好玩的事儿。
2003年，原商务通内蒙总代吴子申找到孙陶然。吴子申的永业集团有个生物科技的项目，准备依托内蒙古的矿物质资源和高校专家的科研成果，解决动植物食品安全问题。最终，孙陶然以天使投资人的身份投资了永业集团。2009年12月，永业国际成功登陆纳斯达克[微博]。
投资永业集团可以看做孙陶然的第五次创业，此时他才35岁，他仍然喜欢当老大的感觉，他还有企图心。
2004年下半年的一天，孙陶然与联想投资总裁朱立南相约某咖啡厅，朱劝他，“你还是再做一些事情吧？”
孙也想做，可做什么呢？首先，重复的事情他不会干；其次，模仿别人的事也没兴趣。孙陶然想到了做服务运营，并锁定了金融服务市场。“2006年之前是电信的黄金十年，加入WTO金融开放之后的十年，也是金融服务发展的高峰期。”
——可是金融运营服务怎么做呢？
第六次创业
顾客：“我需要还信用卡，请帮我查下最近的ATM机？”
客服：“请问你现在在哪条路？”
顾客：“不清楚。”
客服：“附近有什么标志性建筑？”
顾客：“有个电话亭。”
客服：“那还有其他更醒目的地标吗？”
顾客：“还有棵树。”
……
上述这个段子，刷卡族们显然深有体会。在屡次遭遇银行排长队后，孙陶然觉得，如果能让各类缴费还款业务变得更轻松，那必然会成就一个创新的商业模式。
恰巧，2005年，WTO要求中国开放金融领域，中国银联也想做支付业务，并请来在商务通时代有过成功营销经验的孙陶然做讲座。一来二去，孙陶然再次创业的感觉越来越强烈。
——有没有可能通过一个类似POS机的终端硬件，一方面保留用户刷卡支付的习惯；另一方面，又能让用户随时找到这种便民的支付终端？
2005年，拉卡拉成立。跟随孙陶然一起干的，大多是以前创业时的旧部。创始团队中有人坦言，“当时孙总描述的想法，我也都没完全听懂，只是因为相信这个人，才跟他过来。”
和旧部们有着类似感受的，还有拉卡拉的天使投资人雷军[微博]。在拉卡拉第一轮融资中，雷军投了50万美元，联想投了100万美元，孙陶然自己投50万美元，项目正式启动。
拉卡拉怎么挣钱？最初的商业模式是：其盈利来自两方面，一是通过终端机上的交易向收款一方收取一定手续费；二是利用拉卡拉的渠道，为商户提供其他增值服务，比如广告收入。更重要的是市场占有率，一旦拉卡拉在终端市场份额达到一定规模，便可以在这些网点上开发出各种各样的盈利模式。
孙陶然坦言，对于这一次创业他感触很深，“前面几次是稀里糊涂就走过来的，看到一个机会，别人提出一个请求，出于面子和感情一个个就做起来了。但拉卡拉却不一样，挑战比较大，这个模式需要一次次向投资者甚至消费者讲述。”
以前主持商务通时，每次签字支配的都是几十万元甚至数百万元的资金，再次创业，每天都是几千元几万元的单子；以前一个商务通的省代来京见自己还得看自己心情，现在一个地级代理来京都得他请人吃饭。
孙陶然懂得了放低自己的身段。
但同样，这一次创业也是孙陶然劲头最足的一次。休息了两年，将自己以前的商业思路重新复盘，他觉得这些在实战中总结出的做企业的规律，可以帮助他更迅速地成功。
他说，这一次，自己是“瞄准后再打”的。包括商业模式、企业文化、每个阶段的发力点，他都有清晰的“预演”。据说，在创立拉卡拉之初，孙陶然曾经给自己定了一条规矩：月薪5000元以上的员工，他都要亲自看看，品品这个人是不是真的符合拉卡拉的企业文化。当然，随着后期扩张越来越迅速，这条规矩也随之发生了调整。
瞄好后再打
天下武功，唯快不破。
——尤其是在一个创新行业里，速度比什么都重要。
与拉卡拉合作的第一家便利店是快客；与拉卡拉合作的第一家银行是平安银行(000001,股吧)；与拉卡拉合作的第一家连锁超市是沃尔玛——各个领域的突破口相继打开。
自2007年起，拉卡拉刷卡终端开始在北京、上海两地的社区超市、便利店悄然出现。
2008年，拉卡拉进军全国，以平均一个月增加1000~2000个新网点的速度扩充。
最新的数据显示，拉卡拉终端已经遍布全国300个城市，6万个便利店，在相当多的城市里，拉卡拉的网点密度超过邮政报刊亭，成为目前国内最大的线下电子支付公司。
规模产生价值。那些出门去便利店买点东西的人，可以顺手交了水电煤气费，还了信用卡；又或者出门去还信用卡，还可以顺手在便利店买点东西。这个过程中，拉卡拉赚到了它想赚的手续费，便利店店主在得到手续费分成的同时，还搭售了店内的货品，一举两得。
值得开拓的商务模式还有很多，“举个例子，比如用户可以在便利店订各种杂志，在网上选择订阅种类，通过拉卡拉支付，每天再到便利店取杂志。”此外，拉卡拉还能帮助便利店自己从事电子商务，“并不需要把所有的商品都摆在货架上，一些特殊商品只有销售目录就可以，购买完成后，用户再到便利店取货”。
2007年3月，拉卡拉完成了它的第二轮融资，融资额800万美元。
2008年8月，奥运会开幕的前一天，拉卡拉完成了第三轮融资，联想控股联合战略合作伙伴向拉卡拉注资2500万美元。随着商业模式越来越清晰，拉卡拉最后一轮融资敲定，只用了一个月的时间。
2011年5月，央行为包括支付宝[微博]、拉卡拉在内的27家第三方支付企业，颁发了首批经营牌照。截至目前，已有200多企业获得牌照——第三方支付行业的竞争终于开始群雄逐鹿，战火硝烟。
为了赢得宝贵“战略时间”，拉卡拉的产品线开始“三管齐下”，火速跑马圈地。
第一条产品线：为如前所述的便利店、超市提供公共缴费、还款服务。
第二条产品线：为企业提供POS机收款服务。“如果你开店，可以向拉卡拉申请一台POS机安装在你的店里，这样消费者除了用现金付款之外，也可以选择刷卡付款。这方面我们主要针对小微企业。”仅2012年一年，拉卡拉即发展了超过10万家小微商户。
第三条产品线：个人刷卡支付市场。通过拉卡拉推出的手机刷器“考拉”，消费者直接插在手机上即可完成刷卡支付。推出仅半年，2012年底考拉销量便已破200万台。据说，2013年新推出的考拉，还将具备给手机充电的功能。
重新想象
尽管拉卡拉目前尚未盈利，但是孙陶然并不着急。
投资者也不着急。
但是，对于拉卡拉能否以更快速度完成立体布局，大家都急。
孙陶然说，第三方支付未来几年是个排位赛，只有2%的企业可以占到一半以上的市场。为了赢得这场豪赌，拉卡拉员工规模从2011年年底的约900人，迅速增加到2012年底的5000多人。一年不到，扩编4000余人。
对于急速变化的商业趋势，拉卡拉更是时刻紧盯。比如移动互联网，为了让“考拉”能够迅速占领手机终端，拉卡拉还破天荒地在分众传媒[微博]的楼宇电视屏上，掏出一个亿的真金白银搞广告轰炸。
一个亿的广告砸下去能否转化为500万台的销量？孙陶然说他有压力，但是作为总裁，如果被这个压力打垮了，那显然有违他这22年来的商业实战。
一个可喜的数据是，目前在拉卡拉支付体系内，每个月交易笔数可达到2000万笔，2012年其全年所产生的交易额是6000亿元（据称，支付宝体系的交易额为10000亿元）。
采访临近结束，我们问孙陶然，未来的拉卡拉还有什么创新空间。
孙的回答是数据创新。或许，在已经到来的大数据时代，用拉卡拉的数据系统创新来作为本文的结尾，是最恰当不过的。
因为在这个时代，我们都必须重新想象。
拉卡拉在数据创新上已经投资了两年，在拉卡拉办公室的另一层，有一个略显神秘的部门一直在不断追加投资。目前已经完成了数据仓库的建设。
数据仓库是大数据的基础。从数据仓库到数据集市，再到基于数据的营销体系，拉卡拉已经走完了第一步。而基于数据的营销体系简言之，是更好地洞察拉卡拉客户的需求，针对他们的需求为其提供个性化的系列服务。
你或许很难想象，拉卡拉在数据系统构建的时候，一条简单的交易信息会在其数据仓库里，被拆分成了5800多个最小数据单位。
5800多个数据单位也就是5800个信息元素，包括你的年龄、教育程度、性别、喜好、现在买的什么东西、在哪一个地方买的、以前买过什么……全部分解。
——这一切，难道不值得重新想象？
链接：孙陶然的六次创业
1995年，孙陶然和《北京青年报》合作创办《北京青年报·电脑时代周刊》。
1996年，孙陶然和赵文权等五人发起创办蓝色光标公关公司。
1997年，孙陶然创办《生活速递》社区直投杂志。
1998年，张征宇与孙陶然等七人创办恒基伟业。
2004年，孙陶然作为天使投资人投资吴子申的永业集团。永业集团于2009年纳斯达克上市。
2005年，孙陶然创办拉卡拉
