杰克•韦尔奇说：“直面现实，不要把头埋在沙子里。”。那么企业在面对这个充满着巨大机遇和挑战的世界时，应该有着怎样审慎的思考，以便更好的规划自己的崛起之路，把握各个阶段的发展策略。
第一阶段：高筑墙广积粮
万事开头难，绝大多数的企业在成立或发展初期都是作为中小企业参与社会竞争的。由于先天的原因，往往存在这样或那样的缺陷和不足，比如资金、技术、智力等资源的缺乏，服务和渠道体系的不完善等。在这样的情况下，盲目参与大范围的市场竞争，就更加放大了企业的先天性不足，而且若战略意图暴露，引起竞争者的打击和排斥，处境就会举步维艰。
一坛酒倒在河里，一点酒味都没有，但倒在碗里就会酒香四溢。所以企业在起步阶段切记好高骛远，应该有多大能力办多大事，踏踏实实，专注于区域市场，进行市场聚焦。虽然全国性企业在资金、技术、智力等资源上占有绝对优势，但他的棋盘铺的太大了，力量就不可避免的被分散，在各个区域市场就不再有压倒性的统治地位。于是只要你专注于区域市场深耕细作，提高服务水平，完善渠道体系，对有限消费者的需求快速反应，就不怕强龙来摆尾！就像封建时代的诸侯，高筑墙，广积粮，凭天时地利割据一方，就算皇帝老儿也没奈何。
与此同时，企业应该清醒看到自己的不足，补强自己的短板，为进一步的发展做好准备。在硬实力方面，要积极地整合利用自己和社会的资源。资金不足，就去融资，银行不贷给你，就去借助于投资机构；智力资源不足，就多向别人请教学习，尤其是你的竞争对手；技术不行，就去和别人合作，利用别人的技术。蒙牛有句口号：“98%的资源都是整合的。”，不在于你有多少资源，而在于你利用了多少资源；在软实力方面，企业愿景和文化的塑造，管理水平的提高，都要积极认真的践行。
第二阶段：转折点
当企业经过第一阶段的积累以后，一般已成为区域市场中的佼佼者，属于较为强势的地方品牌，在区域市场上占有较大的市场份额。这时候，企业的处境会微妙，既已到了转型的关键时期。因为区域市场空间有限，再固守于此，就会遭遇发展瓶颈。而且企业经过第一阶段的积累，已经有能力走出去，参与更大范围的市场竞争，不进则退，企业要想继续发展，走出去已是不二选择。
参与大范围市场争夺的企业一般都是具有强势品牌的大型企业。他们在价值链的各个环节都相对比较成熟，具有明显的竞争优势。而地方企业刚一进入全国性竞争市场就想与它们直接竞争无异于以卵击石。这时候有两条路对于新进入者是较为安全的。
(一)侧翼竞争策略。
孙子兵法说，“进而不可御者，冲其虚也。是说进攻而敌人不可抵抗，是因为冲击的是敌人的薄弱处，想要对你打击也力不从心。在市场竞争极度激烈或者市场中存在消费者需要空白点时，走此路线较为安全，因为市场竞争极度激烈，你只有另辟蹊径，避开竞争，才能生存下来求得发展。或者是市场中存在消费者需求空白点，若你能填补这个空白，你也就相应的获得了一大片市场。柒牌男装提出了“中华立领”这一新概念，引导了一个新的服装品类的诞生，得以迅速壮大；广药集团发现了人们由于生活节奏的加快，经常熬夜上火，需要一种能降火降燥的饮品，而市场上并没有相应的饮品来满足人们的这一需求，即使有这样的产品也没有好好的被推广，占领消费者的心智，于是他们强势推出了王老吉中药凉茶，弥补了这一消费空白点，取得了极大的成功！地板行业中，生活家率先提出纯手工制造，生活家•巴洛克仿古地板随之一炮而红。
(二)市场追随策略。当市场竞争不太激烈或市场未被完全占领时，走此路线较为安全。市场竞争不太激烈，往往代表着这个市场还不太成熟，竞争者不多，跟随市场领先者也可获得大量的市场机会。在企业力量尚不是很强大时，这不失为一种明智的选择，这叫做借力，市场领先者辛辛苦苦的把市场培养好了，这时你进来了，咱中国有句俗话叫：“见面分一半”，咱不说分一半了，分三分之一总行吧！想当年万燕含辛茹苦地把VCD市场开发出来了，却让一班后来者白白的捡了个大便宜。
第三阶段：第二次飞跃
当企业经过第二阶段艰辛的努力以后，已经能在像全国市场等这样的大市场占稳脚跟，在整个市场格局中占据一席之地，挤入行业的第一阵营，但这时候若想百尺竿头，更进一步，成为市场领先者，会更加困难，因为排在你前面的都是行业巨头。
此种情况下，完成市场超越的最有效方式是创新，也只有创新才能真正的从竞争中突围。彼得•德鲁克在《管理未来》中说，“我们必须以生产率和创新这两座灯塔为目标。”。企业想做到市场领先，就必须用好创新这个武器，打破现有竞争秩序和游戏规则，延展市场边界，从而越过市场领先者的防御阵地或竞争壁垒，扫除成长路上的前进障碍，成为新的的市场领导者。
(一)产品或服务创新。
每一次产品技术创新都是品牌崛起的机遇期。中国有句古话叫：“盛极则衰。”就是说，一项事物总有一个生命周期，在生命周期中总有一个最高点，过了这个最高点，再往后就是衰落了。一个企业在某一方面的技术越强势，其对这个方面也就越依赖，一旦这个技术需要更新换代了，其受到的影响也就越大，进行转变的难度也就越高。所以企业进行关键技术的创新，是强弱易势，赶超市场领导者的绝好手段，实际上事实也证明，每一次产品创新总会有一些新的品牌崛起；服务创新能大大提高消费者的满意度。在产品越来越同质化的今天，比你的竞争对手为客户提供更好的服务或许是保持品牌忠诚的最好办法。
企业要学会了解消费者对你的产品或服务的期望是什么，想办法超出他的预期之外，提高消费者满意度，并以此来留住老客户。发展一个新客户的代价是留住一个老客户的五倍，转换一个当前竞争者的满意客户需要更大的努力，固定客户每增长5%，则利润增长25%。
只有当你的客户为你提供订单，购买企业的产品，企业的供应链才能正常运转，企业才能存活。从这一点说，你的客户才是你最重要的资源，而服务创新是你占有这块资源的有效途径。(二)商业模式的创新。
对一家企业来说最重要最本质的创新是什么？2005年经济学人智库发起的调查中，54%的CEO认为，到2010年以后，商业模式创新将是比产品和服务更重要的创新。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(RelationshipCapital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
通过商业模式的创新而取得市场领先的企业有很多，例如，美国苹果公司是数码播放行业的领导者，苹果的iPod取得了极大的成功，每推出一款新品，都引起了全球范围的震动。苹果取胜的关键在其商业模式。苹果卖每一个硬件的时候同时捆绑一个软件，即iPod+iTunes模式。iPod播放的音乐只能从它自己的网站上以付费的形式下载，每卖一个硬件实际上都是它赚钱的一个平台。苹果在硬件甚至可以亏钱，而通过内容赢利，iPod+iTunes模式形成了一种固定的消费习惯。苹果公司的这种商业模式创新配上其一向超凡脱俗的工业设计能力具备了极大的竞争力，使其竞争对手难以进行有效跟进。
