在依文，我只决定这样的事情：品牌是不是可以往这个方向走，配辅料可不可以提高这么大的成本，其他的事情我不管，我不认为我能比他们做得更好。我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”，是一个是老总应该看问题的角度。我现在动员设计师的主管都往后退，要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白，都说了算，也会出问题，他要退到“一点五线”，只有这样设计师才会有主人翁的精神，才有玩得high的感受。
很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了—我这盘菜好吃不好吃，反正都是老板决定，从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常high才有意思，才是设计师在里面发挥力量的品牌结构。这是必经的路。
政法大学的六十年大庆，校友和老师穿的是依文六年前的衣服，现在买不到了。我就跟CEO说，是不是我们的经典款要保留？CEO当时给我打回来了，说这个事情不是你定的，是几次战略会定过的事情，我们要年轻化，让年轻人喜欢这个品牌，我们是否一定要考虑55岁、60岁，六年前买你衣服人的想法？于是我就被打回了。退到2.5线就是这样。如果前几年，我会直接找设计师做两版，那现在这个品牌就不伦不类了。
这就是为什么我认为管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。
一群人、一件事、一辈子
“品牌就是一群人、一件事、一辈子，这群人的基因形成了以后，基因再调过来已经没有可能性了。”
服装行业是谁都敢说话，谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种：第一，有没有自己独特的理念不重要，关键是要有坚定的信念。第二，要有从容的心态。恰恰在服装行业，要做到这两点都非常不容易，因为每一个人对这个行业都可以批评指正。
我最开始做情感营销的时候，合作的第一家公司给我出了广告案。我说不做广告，只做活动，把钱花在消费者身上。这家公司当时给了我一句评语：“这样做活不了的。”但我当时非常坚持，说了一句到今天都很有水平的话：把钱花在消费者身上永远最对的。我始终觉得，企业家把钱花在两个人身上永远是对的：一是消费者，二是员工。你的品牌能做多久，就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远，就看你的员工，看他在这里工作生活的感受。
一年两年，信念和心态在结果上可能看不出来差别；十年下来，就会发现差距。在不同心态和信念中，一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后，很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子，这群人的基因形成了以后，基因再调过来已经没有可能性了。
人才不是靠留的
“为什么家里很穷还要回去？因为这是内心的向往。”
目前我们企业人员流动率在2%以下。人员流动率不高的原因是我一直认为人才不是靠留的，假如企业真正到了要靠求人留下，企业就很糟了。
企业如果建立了很好的氛围和环境，人的能量会非常强。环境因素越强，人越走不了。我的员工离开，我都是要同他聊天的，哪怕最基层的员工，我都要听听走的原因。留下来有很多因素，但离开的原因能有共同点。
走的主要有两类人。一类我认为心灵的承受力欠缺。这类员工占很大的比例，他觉得为什么部门主管不够重视他，或在部门中觉得不公平，这样的通常半个小时谈话就可以把人留下。我会和他谈人生目的。大部分人能听懂。人生要到哪里，是你自己的。每一个人前进的过程中都会有磕碰，被一个石头绊倒了，因为那个石头放弃了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是为了把石头搬开，也很愚蠢。最后石头搬完了，你会发现你的目标是大海，人家在游泳了，你还一身臭汗在搬石头。
