回到企业，将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢?在管理者这边：他们大多数都是些人情化管理的“高手”，管理的风格也是“以情感人”——“我对 他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”;在被管理者这边：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然对不起他”…….上司的“投桃”和 下属的 “报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段;
所以在很多企业，老板跟员工处得像“家人”一样：事情做错了，顶多给老板认过错，被老板骂一通;老板也像骂家里的小孩子一样，骂完就了事，该干啥还 干啥;要是突然某段时间，老板不骂了，员工反而感到不习惯、觉得老板在“疏远”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了…….这就是中国很多企业的人情式管 理现状。
有人可能会说，“这样不是挺好的吗?人的关系处理好了，事情也做好了，人和事的问题都解决了，一箭双雕啊!”。
在商业组织中，这是一种看上去“很美”、“很和谐”，但实质是很脆弱、也十分荒谬的关系逻辑：企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做 一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感 情去驱动，人事不分，管理中的各种问题就会出现。
首先，感情无法称量。感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，问题就会发生。其次，商业组织的矛盾无处不在，对得起 “感情”，往往对不起“事情”。企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。在此过程中，部门和部门之 间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：营销部门都希望交货期越短越好，这样可以更好地争取客 户;生产部门则希望交期不要太紧，否则生产不好安排;上级都希望下级加班加点，早点把工作任务完工;下级则希望上级不要逼得那么紧，“我也是人，我也要休 息、我也要生活啊”;组织管理需要越来越精细化，因为企业要有利润，钱要一点一点省出来，所以凡事都要讲规矩、按流程来办;个人则希望“自由”、希望“无 拘无束”，不愿意有太多的流程、制度、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情，同一个领导，面对这两件东西：照顾了感情，可能就顾不了事情;照顾了事 情，可能又担心伤害了感情。这就是很多领导既抓“人”又抓“事”所面临的两难境地。
