学业结束后的王显，并没有“安分”于父母安排的工作，而是自己干起了买卖。早年王显开过出租车，他胆子大、夜里敢拉长途，因此收入相比其他的哥高出许多。他喜欢摄影，一次偶然机会下，甚至去八宝山为人们拍摄追悼过程，王显笑称自己可能是全北京从事这一行业的第一人。
1995年由于中国福利分房的政策，中国民用家装行业开始起步，王显便随着时代的大潮成为了第一批进入家装行业的人，成立了“龙发室内外装饰设计制作所”。不过这时候龙发的规模还只能称得上是个“小作坊”。之所以用选择家装领域，与王显曾经在外企“偷师学艺”的一段经历有关。“我90年曾在芬兰一家公司做华侨大厦的整体工装。也是在那时第一次接触装修，之后也在香港公司做过，学习人家的做法。”
1997年，北京德胜门百姓家装市场的开业意味着家装行业逐渐正规化。对龙发来说，1997年到2000年公司正式步入了初步发展阶段。这个时期的王显在企业经营管理上更多打的是“感情牌”，“全是一帮哥们儿，而且大家有干劲。”
企业创立之初亟需“人才”，王显当时就出了一个政策，在别人都给千分之几提成的时候，龙发把提成提到百分之一，这样就吸引了许多优秀人才。龙发的营业额也随之节节高升，98年开始就过了千万，最多的时候，一个月基础装修四千多万。
1998年，龙发率先建立标准化的生产基地。随后，王显在业内率先提出“家居集成”服务理念并开始全力探索，推出了工厂化拼装式装修。2000 年，龙发建立自有物流配送体系，创立集成家居。2003年，龙发海外分公司在美国芝加哥成立，成为我国第一个成功跨向国际市场的中国家装企业。2005 年，龙发在美国的首家装饰卖场“MERMAX”开始营业，同年，“龙发家居集成5S会员店”正式建成并营业，在国内率先推出融设计、采购、配送、施工等服 务于一体的装修“5S”服务模式。
鉴于上述成绩，2005年，王显被授予北京市建筑装饰协会颁发的“北京明星建筑装饰企业家”称号。同年6月，经中国工商理事会研究决定，王显被推荐出任中国工商理事会常务理事职务。
在2003到2010年王显淡出的几年间，龙发稳步发展，但在王显看来变化不大，仍然是一些传统的套路在打。用他的话来说，这个时期企业处在一种“假正规”的表象里。“所有的政策规范应该是服务于一线的，但如果它是在一线冲锋的时候绊脚石的话，只是成了一些人权力的表现，那么它就并不是好的政策。”
而此时的王显在国外了吸收了一些新的思维方式和其他行业可借鉴的经验，在2010年回国重新掌舵龙发之后，他开始了大刀阔斧的改革。
“第一就是政策的改革，结构调整，把指挥所前移。”王显说，原来公司管理层由于远离市场、远离第一线，只是在“想象中指挥”，那时候能做出业绩是因为整个市场大势好了，但在逆势当中谁能做到最好，那才叫本事。
当时的管理层在王显看来有些“官僚主义”，他还举了一个例子，有一次王显去一个分公司视察，看到挂了一个“热烈欢迎董事长光临指导”的横幅，于是问经理这是谁的主意，经理说是他的想法，并发表是真心欢迎的。王显说：“既然是真心的，那横幅的钱你自己掏，我没理由用龙发的钱来欢迎我自己。”
改革的第二项措施则是开源节流、精简机构。“人是第一生产力，我们引进优秀的人才，组成精英团队，这样也能振奋整个企业的士气。”
王显复出改革的第三件事则是潜心研究新的商业模式，意图给行业带来颠覆性的变化。再把这三件事做好之后，龙发也发生了翻天覆地的变化。首先是业绩逆势增长，分公司数量增加了八个，目前全国直营的总共24家。即使在行业最淡的时候，分公司的业绩也都增长不少。其次，所有员工的精神头都起来了，收入增加了。由于业绩增长，原来二线员工是完不成没奖金的，现在也有奖金了，大家的积极性更高，服务意识更高。
